Im Führungsgefängnis

//Im Führungsgefängnis

Wie sich aus dem Führungsgefängnis befreien?

Lesedauer: 8 Min.

 

Wenn wir als Führungskraft nicht führen – und zwar in alle Hierarchie-Richtungen – fällt uns das irgendwann auf die Füße. Den blinden Fleck sieht jeder andere, nur wir können ihn leider nicht wahrnehmen.

 

Geht es ums „Führen“ (egal ob Unternehmen, Mitarbeiter oder sich) kann es nur eine Entscheidung im Vorfeld geben: Ja, ich will „in Führung gehen“. Suchen Sie eine Formulierung, die zu Ihnen passt. Alternativ: „Ich will den Ton angeben“.

Ich setze dieses Commitment (Verpflichtung ohne Hintertürchen) mit der Antwort auf die Frage gleich: Wollen Sie die Regentschaft in Ihrem König-Reich übernehmen? Ein klares JA oder ein NEIN reicht.

 

 

Ein JEIN sieht und erlebt die Führungskraft tagtäglich daran, wie ihre Mitarbeiter und ihr Umfeld agieren und reagieren. Führungsstress entsteht.

 

Wer oder was verursacht Führungsstress?

Die schwierigen Situationen, in denen sich Führungskräfte befinden, gliedern sich in drei Bereiche.

 

Fehlendes Führungswissen
  • Was sind die Kernfelder der Unternehmensführung?
  • Wie hängen Unternehmens-, Mitarbeiter- und Selbstführung zusammen?
  • Weshalb sind Vision & Werte in der Führung wichtig?
  • Was sind die Aufgaben eines Unternehmers?
  • Worin unterscheiden sich Fachkraft – Führungskraft – Manager – Unternehmer?
  • Welchen Deal haben Arbeitgeber und Arbeitnehmer? An diesem Deal wird sich – trotz New Work – nicht viel ändern.
  • Was ist der Part einer Führungskraft in diesem „Deal“?
  • Wissen um die Dysfunktionen eines Teams? Und wie Sie diese Störungen bereinigen?
  • Was macht die junge Generation anders und angeblich anspruchsvoller im geführt werden wollen?

 

 

Der Wissenstransfer in die Praxis

Im Seminar klang alles ganz einfach und logisch. Die Führungskräfte sind voller Elan. Leider funktionieren die erlernten Führungs-Werkzeuge in der Praxis nicht. Es mangelt an der individuellen praktischen Anwendung & Umsetzung des erworbenen Wissens. Und oft räumen die Unternehmen den Führungskräften (zu) wenig Zeit ein, sich in der Führungsrolle wirkungsvoll zu etablieren.

  • Mitarbeiter tun nicht das, was sie sollen. So bauen Sie ein leistungsfähiges Team auf.
  • Selbstmanagement – Sie verzetteln sich im klein/klein. Gefühlt versinken Sie im Chaos und verlieren den Blick für das große Ganze. Wie Sie den Überblick behalten.
  • Sie wissen nicht, wie Sie sich schnell in Ihre neue Abteilung einarbeiten sollen. Sie kennen die Eckdaten etc. im Detail (noch) nicht. So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft.
  • Ihnen ist nicht klar, welchen Einfluss das Wissen um die Inhalte der unterschiedlichen Führungsebenen auf Sie und Ihre Führung haben. Von der Fachkraft zur Führungskraft und zum Manager und Unternehmer.
  • So treffen Sie schwierige Entscheidungen.

 

 

Ihre Persönlichkeit

Sie sind der Engpass. Sich einzugestehen, dass wir als Führungskraft der Engpass sind, fällt nicht leicht und schmerzt. Haben wir erkannt, dass wir der Engpass sind, enträtseln sich die damit einhergehenden Probleme teilweise wie von alleine. Bessere Lösungen tun sich auf wundersame Weise auf.

    • Haben Sie sich im Griff? Oder brennt Ihnen im wahrsten Sinne des Wortes der Führungskittel. Geht es darum, Ihren Perfektionismus im Zaum zu halten?
    • Eigentlich bräuchten Sie kurzfristig eine „emotionale Entladestation“,  weil sie Ihre Emotionen an Ihren Mitarbeitern etc. auslassen? Langfristig sind Sie daran interessiert, Hilfsmittel zu haben, die in solchen Situationen wirken. Sie wollen handlungsfähig und fokussiert bleiben. Ein für Sie zufriedenstellender Umgang mit Ihren Emotionen wäre sehr hilfreich.
    • Geben Sie zu schnell auf? Unternehmen, Menschen und sich führen kommt einem Ausbildungsberuf gleich, den es zu erlernen gilt. Sie brauchen dazu wie jeder Stargeiger oder Olympia-Sieger im Rudern einige Trainingsläufe und –stunden (10.000 Stunden sind das Minimum). Ihre Position finden und halten ist hier das Thema.
    • Sie suchen die Schuld für Ihre missliche Führungslage bei anderen:

Dem Unternehmen – „Wieso haben die mich im Vorstellungsgespräch nicht informiert, wie schlimm es um den Bereich finanziell und personaltechnisch bestellt ist? Darauf hätte ich mich auf keinen Fall eingelassen. Eine Mammutaufgabe, die mir als Peanut verkauft wurde.“

Den Mitarbeitern – „Immer muss ich bei Projekten in letzter Minute eingreifen. Wann endlich kapieren meine Mitarbeiter, dass sie mich früher informieren sollen. Permanent muss ich die Kastanien aus dem Feuer holen.“

Dem Vorgesetzten – „Meine Chefin lässt mich die Arbeit machen, die zu ihrem Aufgabengebiet gehört. Und sie sahnt die Lorbeeren ein, die mir zustehen. Ich werde mit keinem Ton erwähnt. Was für eine Ungerechtigkeit.“

 

 

Annehmen was ist

Erst durch die emotionale Beurteilung der Situation entsteht Stress. Ebenso durch die Verurteilung von Personen, die diesen Stress vermeintlich auslösen.

Zugegeben, diese Fälle zehren enorm an den Kräften der Führungskräfte.

 

Beurteilen wir die Situation als das, als was sie sich darstellt: viele Aufgaben; jeden Tag neue Ideen und Situationen, mit denen es umzugehen gilt; Mitarbeiter, die kündigen, usw.

 

Was bliebe dann übrig?

Erforderliche Verbesserungen bezogen auf Ihre konkrete Position und Situation.

 

 

Fallbeispiel

Ich erinnere mich an einen Klienten, der einen CEO Posten in einem Konzern angenommen hatte. Er war mit der Frage ins Coaching gekommen „Soll ich meinen Job während der Probezeit hinschmeißen?“

 

 

Zu seiner Situation

Bereits in den Vorgesprächen mit den Gesellschaftern hatte die Führungskraft intuitiv erfasst, dass die Schilderungen seiner Gesprächspartner zur Situation des Betriebes nicht stimmig waren. Er hinterfragte jedoch nicht näher. Es hatte ihm sehr geschmeichelt, dass er für diese Position in die engere Wahl gezogen worden war. Zudem war es ein weiterer Schritt auf der Karriereleiter.

 

Wenige Wochen nach Antritt seines Postens stellte er fest, dass  sich die Sachlage – sowohl finanz- als auch personaltechnisch – ganz anders darstellte. Dem Vorgänger war es offensichtlich nicht gelungen, den Betrieb aus einer betriebswirtschaftlichen Talfahrt herauszuholen. Die Mitarbeiter waren teilweise sehr unzufrieden und wollten „mal abwarten, was der Neue vor hatte“.

 

Jeden Tag überraschte ihn die oberste Leitung mit zusätzlichen Aufgaben, die im Vorfeld nicht besprochen waren. Die Zielsetzungen und die Rahmenbedingungen wechselten beständig, beinahe täglich. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen kündigten ohne Vorwarnung.

 

Morgens, wenn er ins Büro kam, kostete es ihn enorme Kraft, ruhig zu bleiben. Er wusste ja nicht, was ihn an Hiobsbotschaften im Laufe des Tages wieder erwartete. Erst gegen Ende seines langen Arbeitstages konnte er sich etwas entspannen.

 

Er fühlte sich „veräppelt“ und hinters Licht geführt. Wieso hatte man nicht offen mit ihm gesprochen? Und abgesehen davon, wäre ihm die Situation des Bereichs im Vorfeld bekannt gewesen, hätte er den CEO-Posten wahrscheinlich gar nicht angenommen.

 

Die Führungskraft verfing sich in einem Netz wirrer Gedankengänge und Emotionen.  „das schaffe ich; ich muss beweisen, dass ich es drauf habe; die haben Hoffnung in mich gesetzt; ich darf mir jetzt keine Fehler erlauben; keine Ahnung, wie ich das alles hinkriegen soll, ich habe keine Zeit mich in Ruhe einzuarbeiten usw.

 

 

Wie ging die Führungskraft mit dieser Situation um?

Der CEO gestand sich ein, dass er die Situation, in der er sich befand, mit Hilfe eines Sparring-Partners schneller und effektiver klären würde können (Klarheit & Orientierung). Das setzte Mut voraus. Das Eingeständnis empfand er beinahe wie ein Coming Out. Ich setzte diese Klarheit mit einer Liebeserklärung an sich selbst gleich.

 

Im Gespräch schilderte er sein Jammertal. Er stellte sich unter anderem die Frage: Wie hat sich eine viel versprechende Beziehung nur in „diesen Mist“ verwandeln können?“

 

Es dauerte ein wenig, sein Leid los zu lassen. Die Verhältnisse unter einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Auf Distanz zu seiner Situation zu gehen. Die Sachlage völlig neutral und wertfrei zu betrachten. D.h., ohne sie zu beurteilen (im Sinne von verteufeln) und sich und andere zu verurteilen. Einfach nur die Realität sehen. Und zwar erst einmal bezogen nur auf sich. Ich nenne das die „Outside the box“ Position einnehmen.

 

Nicht, dass er die Tatsachen nicht sehen wollte. Der CEO lehnte es lediglich ab, die Tatsachen weiter negativ auszulegen. Auf Grundlage der Fakten konnte er eine Geschichte voller Kraft und Zuversicht für sich erkennen. Sein Augenmerk auf bessere Lösungen richten.

 

 

Wie schätzte er aus der Distanz betrachtet seine Situation tatsächlich ein?

In Anbetracht seiner beruflichen Kompetenzen (Fach-, Methoden- und Sozial-Kompetenz) und seiner Persönlichkeit (Mindset, Emotionalität, Physis, Historie) kam er zu folgendem Ergebnis:

 

„Eine beachtenswerte Herausforderung, vor der ich stehe. Realistisch eingeschätzt bin ich durchaus in der Lage, diese Aufgabe zu wuppen. Zu einigen Themen werde ich wohl interne Hilfe und externe Unterstützung (Fortbildung, individuelles Coaching) brauchen. Aber alles machbar.“

 

 

Chancen erkennen

Die Absicht, diese Herausforderung mit allen Konsequenzen anzunehmen, kristallisierte sich heraus. Er sah das Ganze als Chance (anstelle von enormem Stress). Der CEO gestand sich ein, dass er eine gewisse Angst verspürte. Sorge, dass er der Aufgabe doch nicht gewachsen sein und versagen könnte. Doch diese Angst legte er beiseite. Und falls sie ihn zwischendurch doch einmal besuchte, hatte er sich individuelle Hilfsmittel zu Recht gelegt, sich nicht mehr in ihrem Netz zu verfangen.

 

 

Die Lösung

Der CEO betrachtete seine Situation aus einer anderen abstrakteren Ebene. Gedanklich begab er sich in das Auge eines Hurrikans. Hier herrscht absolute Ruhe und Stille. Außen herum tobt der Sturm. Seine eigene Situation erschien ihm wie ein Hurrikan, der tagtäglich tobte. Aus dieser Perspektive war es ihm möglich geworden, seine Lage wertfrei und losgelöst zu betrachten.

 

 

7 Lösungsschritte
  1. Er verschaffte sich Klarheit über seine Person, Position sowie die Situation. Was war der Engpass? Sich dieser Frage zu stellen erforderte Mut.
  2. Durch die Klarheit konnte er eine Entscheidung treffen, die seiner inneren Überzeugung (Werte & Stärken) entsprach.
  3. Die klare Entscheidung ließ ihn in Einklang mit seiner inneren Überzeugung handeln (Zielklarheit). Wiederkehrende Widersprüche und Zweifel schaltete er aus bzw. lernte damit umzugehen.
  4. Die Zielklarheit wiederum gab ihm die Kraft dauerhaft fokussiert zu bleiben. Er konnte nun mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen bzw. unrealistischen Zielen seiner Vorgesetzten anders begegnen.
  5. Durch das fokussierte und zielklare Handeln steigerte sich sein Eigenwert. Er wurde mutiger und offener in der Kommunikation mit seinen Mitarbeitern, Kollegen und seinem Vorgesetzten sowie Lieferanten.
  6. Er war dankbar, dass er standfest blieb, mutig war, voller Kraft führte und zuversichtlich blieb, mit den täglichen Anforderungen umgehen zu können. Ohne sich und seine Grenzen dabei aus den Augen zu verlieren. Dauerhaft leistungsfähig, ohne sich zu überfordern, machte er zu seinem Motto.
  7. Regelmäßig ging er in Klausur mit sich (mind. einmal monatlich für ca. 1 Stunde; 1 x jährlich für ½ oder einen Tag im Jahresrückblick und im Ausblick auf das kommende Jahr). „Bin ich noch auf dem für mich richtigen Weg?

 

Er traf die Entscheidung „ich bleibe und ich kann das“. Er konzentrierte sich auf das was wichtig war. In seinem Standing und Auftreten wirkte er glaubwürdiger.  Kurz: Er brachte seine Aufgabe in Einklang mit seiner inneren Überzeugung.

 

Und wie sich bestätigte war dies der richtige Weg für Ihn  – zu seiner eigenen und zur Zufriedenheit der Gesellschafter.

 

 

Nicht was wir erleben,

sondern wie wir empfinden, was wir erleben,

macht unser Schicksal aus.

Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach

 

 

Der Vollständigkeit halber sei angemerkt:

Natürlich gibt es aus der Praxis Beispiele, in der Führungskräfte für sich die Entscheidung trafen, Unternehmen zu verlassen.

 

 

Fazit

Dem Führungsgefängnis entkommen, bedeutet eine Antwort auf folgende Frage:

 

Was konkret ist der Engpass meiner Situation?

 

Durchleuchten Sie Ihre aktuellen Umstände. Sind Sie der Überzeugung, Ihr berufliches Leben sei voller Probleme? Wenn Sie Ihren Blickwinkel erweitern, können Sie über Ihre Schwierigkeiten hinausblicken. Die Chancen sowie die Wachstumsmöglichkeiten sehen, die hinter den Problemen stehen. Sie finden Klarheit und Orientierung.

 

Machen Sie daraus eine Heldengeschichte. Der Weg eines jeden Helden, auch der des Führungs-Königs, beginnt damit, eine neue Geschichte zu schreiben. Heldinnen sind ebenfalls eingeladen, Ihre Heldinnengeschichte zu schreiben.

 

Erträumen Sie sich ein erfolgreiches und friedliches Führungsleben, das wirkt. Beflügeln Sie Ihre Träume mit Leichtigkeit, Leidenschaft und Leistung.

 

Schaffen Sie Ihr Königreich und übernehmen Sie die Regentschaft. Denn wenn Sie es nicht tun, macht das ein anderer für Sie.

 

 

Herzlichst

Christine Riederer

 

Bildquelle: yourservant.de/pixabay.com

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