Wie Führungskräfte mit hybrider Belegschaft umgehen sollten

//Wie Führungskräfte mit hybrider Belegschaft umgehen sollten

⏱ 6 Min. | 15. Aug. 2021

Wie wirkt sich die Verschiebung zu einer hybriden Belegschaft auf Führungskräfte und die Führung aus?

 

Jetzt, da die Impfquoten steigen und Pandemiebeschränkungen gelockert bzw. aufgehoben werden, sehen sich Führungskräfte mit der neuen Realität konfrontiert, eine hybride Belegschaft zu führen.

 

Hybrid bezeichnet ein Arbeitsmodell, das mobiles Arbeiten und bürobasiertes Arbeiten kombiniert.

Wie Führungskräfte mit hybrider Belegschaft umgehen sollten

 

Jedes Unternehmen hat ihren eigenen Zeitplan, wann und wie ihre Mitarbeiter persönlich zur Arbeit im Büro (Präsenzarbeit) zurückkehren. Auf breiterer Ebene sind viele Organisationen begierig darauf, zur Normalität zurückzukehren, wollen aber gleichzeitig Produktivitätssteigerungen beibehalten und die Flut des weitverbreiteten Burn-outs eindämmen.

 

Der Übergang zu hybriden Belegschaften
Auch wenn die Verlagerung auf virtuelle Arbeit durch die Notfallmaßnahmen im Jahr 2020 ausgelöst wurde, werden die Pläne für die neue hybride Belegschaft jetzt weniger reaktiv als vielmehr überlegt.

 

Die Details sind nicht klar, aber eines ist sicher: Die Arbeitswelt wird definitiv anders aussehen.

Die Herausforderung

Laut einer McKinsey-Umfrage planen 9 von 10 Unternehmen, in Zukunft Home Office und Präsenzarbeit zu kombinieren. Es gibt zwar kein einheitliches Modell für eine hybride Belegschaft oder ein hybrides Team, aber der Begriff bezieht sich in der Regel auf eine Arbeitsumgebung, in der einige Mitarbeiter aus der Ferne, andere vor Ort und wieder andere in einer Kombination aus beidem arbeiten.

 

Diese neue Art des Arbeitens kann eine Herausforderung sein – vor allem am Anfang.

 

Die Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Präferenzen der Mitarbeiter mit dem Wunsch des Unternehmens nach kontinuierlicher Produktivität und Zusammenarbeit in Einklang bringen. Einige Teammitglieder wollen unbedingt zurück ins Büro, aber viele andere möchten weiterhin von zu Hause aus arbeiten.

Eine Studie ergab, dass 64 % der Mitarbeiter eine dauerhafte Arbeit von zu Hause sogar einer Gehaltserhöhung vorziehen würden.

 

Aus diesem Grund werden Richtlinien für hybride Arbeitskräfte und die Fähigkeit von Managern, hybride und virtuelle Teams effektiv zu führen, in Zukunft in vielen Branchen entscheidend sein, um Talente zu gewinnen und zu halten.

Führen einer hybriden Belegschaft: 5 Tipps

Wie wirkt sich diese Verschiebung hin zu einer hybriden Belegschaft auf Führungskräfte und die Führung aus?

 

Die Führung eines hybriden Teams erfordert außerordentliche Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und Offenheit für Experimente.

 

Wir glauben, dass Führungskräfte in diesem neuen und sich verändernden Umfeld am erfolgreichsten sein werden, wenn sie die folgenden 5 Tipps beherzigen.

1. Anerkennen, was an der hybriden Belegschaft neu und anders ist.

Führungskräfte sollten zunächst anerkennen, dass dieses Umfeld neu und anders ist und dass das, was für eine Person funktioniert, nicht für alle gilt. One does not fit for all!

 

Die Führungskräfte müssen den Mitarbeitern versichern, dass ihre Entscheidung, ob sie vor Ort, per Telearbeit oder in einer Kombination aus beidem arbeiten, nicht karriere-hemmend ist und dass ihre Beiträge geschätzt werden.

 

Sie müssen auch die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit im Team schaffen.

Sorgen Sie für ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeiter offen über ihre Unsicherheiten und Frustrationen sprechen können. Sorgen Sie dafür, dass die Teammitglieder über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um offene Gespräche miteinander zu führen, egal wo sie sich befinden.

 

Die Entwicklung einer Coaching-Kultur in Ihrem Unternehmen erfordert Ehrlichkeit und Mut, wird aber zu innovativeren Lösungen, besserer Arbeitsmoral und höherer Produktivität unter den Mitgliedern Ihrer neu zusammengesetzten Belegschaft beitragen.

 

Es ist auch für den Aufbau einer starken Organisationskultur unerlässlich, wenn Mitarbeiter Ihres Unternehmens remote arbeiten.

2. Achten Sie genau auf Richtung, Ausrichtung und Engagement (RAE).

Führung ein sozialer Prozess. Wenn er gut funktioniert, verständigen sich Einzelpersonen und arbeiten zusammen, um Ergebnisse zu erzielen, die sie alleine nie hätten erreichen können.

 

Der RAE-Rahmen für Führung kann auch Ihnen helfen, den Erfolg Ihrer neuen hybriden Belegschaft zu messen:

  • Wenn Sie sich umschauen, sehen Sie eine starke Führung? Mit anderen Worten: Sind sich die Teammitglieder über die Gesamtziele (R) der Gruppe einig?
  • Fragen Sie sich, ob Ihre Gruppe aufeinander abgestimmt ist – ob die Mitglieder mit unterschiedlichen Aufgaben und Rollen ihre Arbeit koordinieren (A)?
  • Und schließlich: Gibt es ein Engagement oder eine gegenseitige Verantwortung für die Gruppe? Wenn Teams ein starkes Engagement (E) aufweisen, fühlen sie sich für den Erfolg und das Wohlergehen der Gruppe verantwortlich. Es besteht ein hohes Maß an Vertrauen und psychologischer Sicherheit.
  • Wie gut können Sie sich selbst reflektieren und selbsteinschätzen? Wie gut gelingt das den Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten?

Vergleichen Sie das derzeitige Niveau von RAE in Ihrer gemischten Belegschaft mit der Zeit vor der Pandemie.

 

Unternehmen, die in den hybriden Modus wechseln und feststellen, dass die RAE-Werte konstant bleiben oder sich verbessern, sollten dies als Zeichen dafür werten, dass die Dinge gut laufen. Wenn die RAE hingegen gesunken ist, sollten Sie erkennen, dass die gemeinsamen Interaktionen Ihrer Gruppe nicht so sind, wie sie sein sollten.

 

Denken Sie daran, dass sich Gruppen ständig weiterentwickeln, ähnlich wie Ihr Hybridmodell. Während Sie herausfinden, was für Ihren Bereich am besten funktioniert, müssen Sie damit rechnen, dass Sie auf dem Weg dorthin auf Schwierigkeiten stoßen.

 

Das Wichtigste, was Führungskräfte tun können, ist, die Perspektive zu bewahren, indem sie sich auf Veränderungen einlassen und Herausforderungen als Lernchancen sehen.

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